Konkrete Problemstellungen
aus der Praxis
01 | BKW
02 | PROLICHT
03 | PRO INFIRMIS
04 | ZWEIFEL
05 | AVESCO
06 | CSF
07 | FIS
Strategische Grundlagen für einen internationalen Konzern im Zuge der Markenkonsolidierung
Das starke Wachstum der BKW resultierte in einer hochkomplexen Unternehmens- und Markenlandschaft. Die strategische Bündelung unter einer gemeinsamen Dachmarke erfordert deshalb mehr als ein neues Erscheinungsbild: Benötigt wird ein tragfähiger Markenkern, um die Gruppe zu verbinden, Identifikation zu schaffen und die zukünftige Entwicklung zu tragen.
Die Herausforderung
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Mit heute über 12’000 Mitarbeitenden, über 200 Tochtergesellschaften und einem Umsatz von rund 4,5 Milliarden Franken hat sich die BKW Gruppe vom klassischen Schweizer Energieversorger zur internationalen Infrastruktur- und Energiegruppe gewandelt. Durch diese Expansion und zahlreiche Zukäufe (u.a. in Gebäudetechnik und Engineering) wurde die Organisation hochkomplex. Es entstand eine Markenlandschaft mit über 110 Einzelmarken.
Die strategische Weichenstellung, die unterschiedlichen Gruppengesellschaften künftig unter einer starken Dachmarke BKW zusammenzuführen, schuf den entscheidenden Handlungsbedarf: Welcher gemeinsame Markenkern hält dieses vielschichtige Gebilde über alle Länder, Funktionen und Unternehmenskulturen hinweg zusammen? Es galt, eine gemeinsame Identität zu definieren, die der Vielfalt des Leistungsspektrums gerecht wird, Identifikation stiftet, differenzierend ist und den Weg in die Zukunft aufzeigt.
Das Vorgehen
In einem ersten Schritt ist mithilfe der DAY Markeniris Klarheit über die essenziellen Markenelemente geschaffen worden. Eine kohärente Begriffsdefinition der benötigten Elemente ist die Voraussetzung für eine fokussierte Konsensfindung.
01 Begriffsdefinition
Ein komplexes Unternehmen wie die BKW lässt sich nicht im Schnelldurchlauf durchdringen. In einer intensiven Analysephase haben wir die verschiedenen Geschäftsbereiche, deren Verzahnung, die zahlreichen Zielgruppen sowie die Wettbewerber systematisch analysiert. Dabei bildete die Unternehmensstrategie «Solutions 2030» die Leitplanke, um die Marke mit den künftigen Geschäftszielen zu verknüpfen.
02 Analysephase
Eine Strategie entfaltet erst Wirkung, wenn sie in präzise Worte gefasst wird. Im dritten Schritt haben wir das strategische Fundament inhaltlich ausformuliert. Von der Vision und Mission bis hin zur konkreten Value Proposition, den relevanten Mehrwerten und exemplarischen Botschaften.
03 Konkretisierung
Der vierte Schritt umfasste die interne Konsensfindung auf Konzernleitungsebene. Die Rückmeldungen aus diesem Abstimmungsprozess flossen direkt in die Präzisierung und finale Verabschiedung der strategischen Grundlagen ein.
04 Alignment
Als Arbeitsinstrument sicherten die strategischen Grundlagen den nahtlosen Übergang in die Praxis. Konkret ermöglichten sie den involvierten Kreativ- und Designagenturen einen fokussierten Start in die Überarbeitung des CI/CD und die Kampagnenentwicklung.
05 Anwendung
Eine verbindliche, identitätsstiftende Markenbasis für den gesamten Konzern
Das Resultat
Das Ergebnis der Zusammenarbeit ist eine fundierte, inhaltlich abgestimmte Basis für die Markenkommunikation der BKW Gruppe unter der neuen Markenarchitektur. Sie diente als präzises Briefing für die Partneragenturen bei der CI/CD-Erneuerung sowie der Kampagnenentwicklung und ermöglichte zudem die Ausarbeitung eines einheitlichen Employer Brandings.
Markenschärfung im kompetitiven internationalen Wettbewerbsumfeld
Avesco ist mit Baumaschinen, Energiesystemen und Bautechniklösungen in unterschiedlichen, wettbewerbsintensiven Märkten tätig. Die Angebote sind vielfältig, die technischen Argumente im Markt oft ähnlich. Umso wichtiger ist eine Marke, die deutlich macht, wofür das Unternehmen steht.
Die Aufgabe: herausarbeiten, was Avesco über einzelne Produkte und Leistungen hinaus auszeichnet. Daraus sollte eine Positionierung entstehen, die alle Geschäftsbereiche verbindet und dem Unternehmen im internationalen Wettbewerb ein klares Profil gibt.
Die Herausforderung
Das Vorgehen
01 Das Unternehmen und sein Umfeld verstehen
In gemeinsamen Workshops verbanden wir das Wissen des Avesco Teams mit unserer Erfahrung in Markenstrategie und Kommunikation. Wir analysierten die Unternehmenskultur, die Kompetenzen und die externe Wahrnehmung von Avesco. Gleichzeitig betrachteten wir die Bedürfnisse der Zielgruppen und die Positionierungen der Wettbewerber. Ein Positionierungskreuz zeigte Unterschiede und Möglichkeiten zur Differenzierung auf.
02 Den Kern der Marke herausarbeiten
Auf Basis der Analyse definierten wir strategische Suchfelder und untersuchten mit der Limbic Map die emotionale Seite der Marke. Dabei kristallisierte sich eine Stärke heraus, die Avesco über technische Kompetenz hinaus prägt: eine positive, lösungsorientierte Haltung. Sie beruht auf Erfahrung und dem Anspruch, auch für anspruchsvolle Aufgaben Lösungen zu finden.
03 Die Positionierung ausformulieren
Eine klare Positionierung braucht eine nachvollziehbare und vermittelbare Form. Wir formulierten konkret, was Avesco antreibt, wie das Unternehmen handelt und was es leistet. So wurde aus den Erkenntnissen eine Positionierung, die die gemeinsame Haltung auf den Punkt bringt und den Geschäftsbereichen Orientierung für ihre Kommunikation gibt. Der Claim «Wir machen’s möglich» bringt die Haltung auf den Punkt und formuliert ein klares Versprechen an die Kundinnen und Kunden.
04 Die eigene Haltung sichtbar machen
Für den Unternehmensfilm übersetzten wir die Positionierung in eine einfache Idee: das «Ja» zu den Herausforderungen der Kund:innen und zu neuen Möglichkeiten. Der Film zeigt, wie Avesco diese Haltung in der Zusammenarbeit lebt. Er wurde gemeinsam mit Mint Mediahouse und Regisseur Lorenz Klapfer realisiert. Ergänzend entwickelten wir eine interne Kommunikationsstrategie, um die neue Positionierung innerhalb der Gruppe zu vermitteln.
«Ja.» Dieses Wort bringt die positive, pragmatische Haltung der Avesco Group auf den Punkt.
Ein klares Profil im internationalen Wettbewerb.
Das Resultat
Avesco verfügt nun über eine geschäfts- und länderübergreifende Positionierung, die dem Unternehmen ein klares Profil im Wettbewerb gibt. Positivität wird darin als unternehmerische Haltung greifbar: Avesco schaut nach vorne, übernimmt Verantwortung und sucht Lösungen für die Herausforderungen seiner Kund:innen.
Der Unternehmensfilm macht diese Haltung öffentlich sichtbar. Die interne Kommunikationsstrategie bildet die Grundlage, um sie auch innerhalb der Avesco Group zu vermitteln.
Eine identitätsstiftende, nationale Leitidee als gemeinsame Grundlage für Dienstleistungen, Sensibilisierung und Fundraising
Pro Infirmis vereint als grösste Schweizer Fachorganisation für Menschen mit Behinderungen sehr unterschiedliche Aufgaben – von Dienstleistungen über Sensibilisierung bis Fundraising. Was bisher fehlte, war eine gemeinsame kommunikative Leitidee, die diese Bereiche verbindet, intern breit getragen wird und nach aussen eine klare gemeinsame Richtung schafft.
Die Herausforderung
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Pro Infirmis ist die grösste Schweizer Fachorganisation für Menschen mit Behinderungen. Mit rund 1’600 Mitarbeitenden, 50 Beratungsstellen und knapp 39’000 aktiven Klient:innen allein in der Sozialberatung ist die Organisation national breit verankert.
Gleichzeitig erfüllt Pro Infirmis sehr unterschiedliche Aufgaben: Sie erbringt Dienstleistungen für Menschen mit Behinderungen und ihre Familien, sensibilisiert die Bevölkerung für eine inklusive Gesellschaft und ist auf Fundraising angewiesen.
Ein gemeinsames Leitbild und eine klare Haltung waren vorhanden. Was fehlte, war eine organisationsübergreifende kommunikative Richtung, die diese unterschiedlichen Aufgaben miteinander verband.
Gesucht war deshalb eine Leitidee, die für die gesamte Organisation funktionierte, intern breit verankert war und auch von Menschen mit Behinderungen mitgetragen wurde – und die gleichzeitig genügend Kraft hatte, um Sensibilisierung, Fundraising und weitere Kommunikationsaufgaben unter einem gemeinsamen Gedanken zusammenzuführen.
Das Vorgehen
Zu Beginn holte DAY die Anforderungen der Geschäftsführung und der verschiedenen Bereiche systematisch ein und glich sie miteinander ab. So entstand ein gemeinsames Verständnis davon, was eine übergreifende Leitidee leisten musste und welche Perspektiven sie berücksichtigen sollte.
01 Anforderungen klären
02 Die strategische Richtung definieren
Ein bereichsübergreifendes Kernteam begleitete den Prozess kontinuierlich. Mit der DAY Markeniris verdichteten wir die bestehenden strategischen Grundlagen und zeigten auf, in welche Richtung sich die kommunikative Leitidee entwickeln sollte.
Auf dieser Basis entwickelte DAY mehrere Leitideen, spiegelte sie regelmässig mit dem Kernteam und trieb sie iterativ weiter. Die Ansätze wurden jeweils anhand beispielhafter Anwendungen für Sensibilisierung, Fundraising und weitere Kommunikationsaufgaben sichtbar gemacht, um ihre Tragfähigkeit früh zu prüfen.
03 Leitideen entwickeln und testen
Menschen mit und ohne Behinderungen arbeiteten innerhalb der Organisation am Prozess mit. Zusätzlich wurde ein Sounding Board gebildet, das ausschliesslich aus Menschen mit Behinderungen bestand und die entwickelten Richtungen regelmässig aus Sicht der Community spiegelte.
04 Alle mit einbeziehen
Aus mehreren entwickelten Ansätzen entschied sich die Geschäftsleitung einstimmig für «Für uns Menschen.». Anschliessend wurden die relevanten Teams zur neuen Leitidee geschult und erarbeiteten in Workshops, wie sie diese in ihren jeweiligen Aufgabenfeldern selbständig anwenden und weitertragen konnten.
05 Entscheiden und verankern
Die Leitidee
Für uns Menschen
«Unsere Welt ist noch immer so gemacht, als gäbe es keine Menschen mit Behinderungen. Nur deshalb braucht es Sonderlösungen. Dabei wollen wir Menschen im Grunde alle das Gleiche:
Wir alle wollen selbstbestimmt leben.
Wir alle wollen dazugehören.
Und wir alle wollen ernst genommen werden.
So, wie wir sind.
Das sind Grundbedürfnisse. Und keine Extrawurst.
Bei Pro Infirmis setzen uns für eine Welt ein, die von Anfang an für alle Menschen gemacht ist. Statt einer Welt, die Hindernisse erst erschafft und dann mühsam repariert.»
Das Resultat
Eine anschlussfähige Leitidee für eine konsistente Kommunikation
Mit «Für uns Menschen» entstand erstmals ein verbindender kommunikativer Rahmen für die gesamte Organisation. Die Leitidee kann in Sensibilisierung, Fundraising und weiteren Massnahmen eingesetzt und von den internen Teams selbständig auf ihre jeweiligen Aufgaben übertragen werden.
Gleichzeitig schafft sie eine gemeinsame Grundlage für die Zusammenarbeit mit externen Partnern und sorgt dafür, dass unterschiedliche Kommunikationsaktivitäten konsistent aufeinander abgestimmt werden können.
Eine nationale Sensibilisierungskampagne, die zum Umdenken anregt
Mit «Für uns Menschen» verfügt Pro Infirmis erstmals über eine organisationsweite kommunikative Leitidee. Nun galt es, daraus eine Sensibilisierungskampagne zu entwickeln, die diese Haltung für eine breite Öffentlichkeit verständlich und relevant macht.
Die Herausforderung bestand darin, Menschen mit Behinderungen nicht über Defizite oder vermeintliche Andersartigkeit zu inszenieren, sondern den Blick auf das Gemeinsame zu richten und gleichzeitig genügend Reibung zu erzeugen, um bestehende Denkmuster sichtbar zu machen und zu hinterfragen.
Die Herausforderung
Das Kampagnenkonzept
Im Zentrum der Kampagne steht eine einfache Umkehrung: Für einmal werden nicht Menschen mit Behinderungen gekennzeichnet, sondern Menschen ohne Behinderungen. Und nicht barrierefreie Infrastruktur gilt als Sonderlösung, sondern jene, die nur für einen Teil der Gesellschaft funktioniert.
Mit dieser Umkehrung zeigt die Kampagne auf, wie schnell und selbstverständlich wir Etiketten verteilen, statt uns auf das Verbindende zu konzentrieren.
«Umdenken» bringt diesen Perspektivwechsel auf den Punkt. «Für uns Menschen» verbindet ihn mit der übergeordneten Haltung von Pro Infirmis: Eine inklusive Gesellschaft ist keine Sonderlösung für wenige, sondern eine Gesellschaft für uns alle.
Die Kampagne dreht die Perspektive um: Nicht Menschen mit Behinderungen sind der Sonderfall, sondern eine Gesellschaft, die noch immer nicht für alle gedacht ist.
Reaktionen auf die Kampagne
«Das ist so eine tolle Kampagne. Bei den ersten Bildmotiven machte mein Kopf ein paar Extraumdrehungen. Und jetzt denke ich bei jedem Bild: Stimmt, warum sehen wir das nicht immer so?»
«Endlich wieder eine Kampagne von Pro Infirmis, die überzeugt und dem Anliegen der Inklusion wirklich gerecht wird.»
«Eine sehr schöne und wirkungsvolle Kampagne. 👏 💙»
«Wow - so einleuchtend und doch so gut getroffen. Ich liebe diese Kampagne und freue mich über möglichst viel Wirkung in der breiten Öffentlichkeit. Jetzt müssen nur noch wir selbst im Alltag entsprechend handeln und agieren. Gehen wir mit gutem Beispiel voran.»
«Wunderbar! Vielleicht kann man sich in De davon eine (dicke) Scheibe abschneiden. Tolle Initiative.»
«Ich lieb‘s! Endlich mal Perspektiverweiterung par excellence! »
«Super Kampagne. Danke für eueren grossen Einsatz.»
«Sehr gut! Bravo! Es wird endlich Zeit fürs Umdenken!»
«Das ist das Beste, was ich seit langem gesehen habe! ♥️»
«Eine tolle Kampagne mit vielen Aha-Momenten - zum Nachdenken, zum Neudenken und Nachmachen 🌟»
💪🏻😑🌻 🍀🍀🍀🍀🚀🚀🚀 ganz toll👌🤝👏👏👏👏
«Wow, eine starke Kampagne. Ich bin begeistert👏🏼»
«Grandiose Kampagne! Und auch die Plakatwerbung - so wunderbar einfach und auf den Punkt. Bitte mehr davon :-)»
«Danke Pro Infirmis, dass ihr kontinuierlich, nachdrücklich und mit dieser Kampagne sehr sympathisch für mehr Menschlichkeit steht! 😍»
«Super Ansatz, das einfach mal anders herum zu formulieren - hier zeigt sich auch wieder, wie sehr Sprache und Wahrnehmung zusammen hängen. Tolle Kampagne!»
«Mich begeistert, wie diese Kampagne neben den Menschen auch die gebaute Welt adressiert! 💚»
«Sensationell, würde ich mir weltweit wünschen!»
«Bin selbst Schwester eines besonderen Bruders im Rolli. Sehr gelungene Kampagne, gratuliere! Kann sich so mancher hinter die Ohren schreiben 😁»
Eine nationale Kampagne mit klarer Haltung
Das Resultat
Die Kampagne «Umdenken. Für uns Menschen.» übersetzt die Haltung von Pro Infirmis in einen einfachen, wiedererkennbaren Mechanismus und schafft damit einen Rahmen für die nationale Sensibilisierung.
Sie verbindet gesellschaftliche Relevanz mit einer prägnanten kreativen Idee, hält uns den Spiegel vor und zeigt auf, dass Inklusion in den Köpfen von jeder und jedem Einzelnen beginnt.
CSF begleitet Unternehmer:innen weit über klassische Treuhandaufgaben hinaus. Im bestehenden Marktauftritt war dies jedoch nicht sichtbar. Es galt, die Positionierung zu schärfen und das Leistungsversprechen in eine klare Marke, einen konsistenten Auftritt und eine tragfähige Grundlage für die weitere Entwicklung zu übersetzen.
Eine bestehende Stärke wird zur zukunftsweisenden Positionierung
Die Herausforderung
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CSF hat sich mit treuhänderischer Expertise, Verlässlichkeit und persönlicher Betreuung einen etablierten Kundenstamm aufgebaut. Über die Jahre ist daraus ein umfassendes Beratungsverständnis entstanden, das weit über klassische Treuhandaufgaben hinausgeht.
Im bestehenden Marktauftritt war diese Entwicklung jedoch nicht sichtbar. Gleichzeitig wollte CSF sein Angebot weiterentwickeln, neue Kund:innen ansprechen und die eigene Rolle im Markt klar definieren.
Gesucht war deshalb eine Positionierung, die das bereits gelebte Beratungsverständnis präzise erfasste, daraus eine glaubwürdige Differenzierung ableitete und gleichzeitig eine klare Richtung für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens vorgab.
Auf dieser Grundlage sollte ein konsistenter Markenauftritt entstehen, der den Anspruch von CSF vom Leistungsversprechen bis zur Website verständlich und eigenständig vermittelt.Gesucht war deshalb eine Positionierung, die das bereits gelebte Beratungsverständnis präzise erfasste, daraus eine glaubwürdige Differenzierung ableitete und gleichzeitig eine klare Richtung für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens vorgab.
Das Vorgehen
Zu Beginn wurden Zielgruppen und Zielmärkte gemeinsam mit CSF präzisiert und mit dem bestehenden Leistungsangebot, der Unternehmensvision und dem Wettbewerbsumfeld abgeglichen. Zielgruppen- und Zielmarkt-Canvas halfen dabei, Bedürfnisse, Erwartungen und Entscheidungssituationen im Detail zu verstehen und die relevanten Anforderungen an die zukünftige Positionierung herauszuarbeiten.
01 Die Ausgangslage klären
02 Branchenstandards von relevanten Stärken trennen
Auf Basis der Analyse wurde untersucht, welche Eigenschaften im Markt bereits selbstverständlich vorausgesetzt werden und wo CSF glaubwürdig eine eigenständige Position besetzen kann. Das Positionierungskreuz half dabei, Branchenstandards wie Professionalität oder Diskretion von tatsächlichen Differenzierungsmerkmalen zu trennen. Ergänzend wurden über Marken-Archetypen mögliche emotionale Suchfelder für die Positionierung untersucht.
Aus den gewonnenen Erkenntnissen entstanden mehrere konkrete Positionierungsrichtungen. Jede verband eine emotionale Perspektive über den Golden Circle mit einer rationalen Value Proposition und einer ausformulierten Positionierung. Gemeinsam mit CSF wurde die überzeugendste Kombination ausgewählt und anschliessend inhaltlich geschärft und finalisiert.
03 Konkretisierung
04 Die Positionierung im Brand Compass verankern
Die entwickelten strategischen Elemente wurden im Brand Compass zusammengeführt, aufeinander abgestimmt und für die praktische Anwendung erläutert. Damit entstand eine verbindliche Grundlage, die festhält, wofür CSF steht, welche Zielgruppen angesprochen werden, welches Leistungsversprechen die Marke gibt und wie sich dieses in Persönlichkeit, Tonalität und Kommunikation übersetzt.
05 Die Positionierung visuell übersetzen
Auf Basis der strategischen Grundlage wurde das Corporate Design entwickelt. Dabei wurden Farben, Typografie, Bildwelt und weitere Gestaltungselemente so gewählt, dass sie die neue Positionierung konsequent unterstützen.
Eine besondere Rolle spielten die Kunstwerke von Werner Frei. Sie wurden bewusst als prägendes visuelles Element eingesetzt, weil ihre Eigenständigkeit, Haltung und Ausdruckskraft zur Positionierung von CSF passen und dem Auftritt eine unverwechselbare visuelle Ebene geben.
06 Die Positionierung digital erlebbar machen
Abschliessend wurde die neue Positionierung in eine vollständig überarbeitete Website übersetzt. Informationsarchitektur, Leistungsdarstellung, Design und sämtliche Texte wurden aus der strategischen Grundlage heraus entwickelt.
Die Website macht den Beratungsanspruch von CSF verständlich und strukturiert das Angebot entlang der für Kund:innen relevanten Fragestellungen und Entwicklungsphasen.
Differenzierung beginnt dort, wo die Selbstverständlichkeiten der Branche enden.
Das Resultat
Eine Positionierung, die den Weg in die Zukunft weist
CSF verfügt heute über eine Positionierung, welche die bestehende Stärke des Unternehmens präzise auf den Punkt bringt: treuhänderische Expertise verbunden mit unternehmerischem Mitdenken, strategischem Weitblick und persönlicher Begleitung. Gleichzeitig gibt die Positionierung Orientierung für die weitere Entwicklung von Angebot, Kommunikation und Marke.
Der Brand Compass schafft dafür eine verbindliche Grundlage und macht die Positionierung im Alltag anwendbar. Corporate Design und Website übersetzen sie konsequent in den Marktauftritt und sorgen dafür, dass Leistung, Haltung und Anspruch von CSF klar, eigenständig und konsistent wahrgenommen werden.
Neuorganisation der Marketingprozesse und internen Rollenarchitektur
Case coming soon
Schärfung der Markenpositionierung eines inhabergeführten internationalen Unternehmens
Die Herausforderung
PROLICHT ist ein international tätiger, eigentümergeführter Premiumhersteller für architektonische Beleuchtung. Hohe Produktqualität, Innovationskraft und weitreichende Individualisierungsmöglichkeiten prägen das Unternehmen. In einem wettbewerbsintensiven Markt galt es, diese Stärken zu einer klaren, differenzierenden Positionierung zu verbinden.
Die Aufgabe: die Identität, Werte und unternehmerische Haltung von PROLICHT in ein relevantes Markenversprechen zu übersetzen. Ein Versprechen, das über technische Produkteigenschaften hinausgeht und deutlich macht, was PROLICHT seinen Kundinnen und Kunden ermöglicht.
Das Vorgehen
01 Markt, Wettbewerb und Zielgruppen verstehen
Untersucht wurden zunächst die aktuellen Entwicklungen im Markt, die Positionierungen relevanter Wettbewerber und die Bedürfnisse der Zielgruppen aus Architektur, Lichtplanung und Design. Im Mittelpunkt standen ihre gestalterischen und funktionalen Anforderungen sowie ihre Erwartungen an Produkte, Technologie, Individualisierung und Zusammenarbeit.
Ziel war ein fundiertes Verständnis der Rahmenbedingungen und Bedürfnisse als Grundlage für die weitere strategische Arbeit.
Die Analyse des Status quo zeigte, dass die vielfältigen Stärken von PROLICHT bislang nicht durch eine klare Positionierung zusammengehalten wurden. Dadurch war ein uneinheitliches Bild des Unternehmens entstanden, in dem seine Identität nicht klar erkennbar war.
Es fehlte ein gemeinsamer Bezugsrahmen, der verdeutlichte, wofür PROLICHT stand und Orientierung für einen konsistenten Auftritt sowie unternehmerische Entscheidungen gab.
02 Den Status quo herausarbeiten
03 Die Unternehmensidentität herausarbeiten
Darauf aufbauend wurden die Unternehmensgeschichte, die gelebten Werte und die aktuelle unternehmerische Intention des Eigentümers betrachtet. Im Zentrum stand die Frage, welche Überzeugungen PROLICHT prägen und welches Selbstverständnis hinter den Produkten, Fähigkeiten und Entscheidungen steht.
Diese Auseinandersetzung machte die Identität des Unternehmens greifbar und schuf einen klaren Bezugsrahmen für die weitere strategische Arbeit.
04 Stärken in Kundennutzen übersetzen
Die besonderen Fähigkeiten von PROLICHT wurden mit den Bedürfnissen der Zielgruppen zusammengeführt. Dabei ging es darum, welchen konkreten Mehrwert das Zusammenspiel von Produktqualität, Technologie, Individualisierung und Beratung schafft.
Im Mittelpunkt stand die Freiheit, eigene gestalterische Ideen zu verwirklichen und Lichtlösungen auf individuelle architektonische Anforderungen abzustimmen. So wurde deutlich, wie die Stärken des Unternehmens zu einem gemeinsamen, relevanten Nutzen beitragen.
05 Vision und Positionierung entwickeln
Auf dieser Grundlage wurden gemeinsam mit PROLICHT eine klare Vision und eine eigenständige Positionierung entwickelt. Die Unternehmensidentität, der Anspruch für die Zukunft und der Nutzen für die Zielgruppen wurden zu einem strategischen Gesamtbild verbunden.
Mit «Designed to Create» entstand ein prägnantes Markenversprechen, das diese Positionierung verdichtet und Orientierung für die weitere Markenführung gibt.
Auf Basis der Positionierung wurde eine internationale Launch-Kampagne entwickelt. Ihre Aufgabe war es, die gestalterischen Möglichkeiten von PROLICHT emotional zu vermitteln und das Markenversprechen für die Zielgruppen greifbar zu machen.
Dafür wurde der strategische Gedanke in eine kreative Erzählung und einen visuellen Ausdruck übersetzt, die «Designed to Create» als Haltung der Marke erlebbar machen.
06 Die Marke erlebbar machen
Neues entsteht nicht von selbst. Neues wird erschaffen.
Das Resultat
Eine klare Positionierung gibt Richtung und Profil.
«Designed to Create» verbindet die unternehmerische Identität von PROLICHT sowie die entwickelte Vision und den Nutzen für die Zielgruppen. Als Plattform für kreative Lichtlösungen ermöglicht PROLICHT Architekt:innen und Interior Designer:innen, gestalterischen Ideen zu verwirklichen. Produktqualität, Technologie, Individualisierung und Beratung stehen dabei für ein gemeinsames Versprechen: kreative Freiheit.
Strategische Positionierung und Weiterentwicklung der internationalen Commercial- und Partnervermarktung
Die FIS verfügt über ein vielfältiges Portfolio aus Wintersportdisziplinen, Veranstaltungen, kommerziellen Rechten und Partnerschaftsmöglichkeiten. Was fehlte, war eine übergreifende Commercial Story, die diese Vielfalt zusammenführt und den Wert des gesamten Portfolios für potenzielle Partner verständlich macht.
Zugleich sollten Partnerschaften über klassische Sichtbarkeit und Werbeleistungen hinausgehen und neue Geschäftspotenziale erschliessen. Gefragt war eine überzeugende Verkaufsargumentation, die den gemeinsamen Wert der FIS vermittelt und sich auf unterschiedliche Branchen, Unternehmen und geschäftliche Ziele zuschneiden lässt.
Die Herausforderung
Das Vorgehen
01 Die kommerzielle Positionierung schärfen
Im ersten Schritt wurden die kommerzielle Positionierung und die Value Proposition der FIS geschärft. Im Mittelpunkt stand die Frage, was die FIS für potenzielle Partner relevant macht und welchen konkreten Nutzen eine Zusammenarbeit bietet. So entstand eine strategische Grundlage für die Argumentation über einzelne Disziplinen, Veranstaltungen und Rechte hinaus.
02 Eine übergreifende Commercial Story entwickeln
Darauf aufbauend wurde eine gemeinsame Erzählung entwickelt, die die emotionale Kraft des Wintersports mit konkreten Mehrwerten für Partner verbindet. Sie macht die FIS und ihr Portfolio in einem grösseren Zusammenhang verständlich und schafft einen nachvollziehbaren Einstieg in die unterschiedlichen kommerziellen Möglichkeiten.
03 Strukturieren und Vermarktungsansätze entwickeln
Die kommerziellen Angebote und Rechte wurden strukturiert und auf ihre Möglichkeiten für die Partneransprache betrachtet. Dabei wurden neue Ansätze entwickelt, um die Stärken des Portfolios miteinander zu verbinden und auf unterschiedliche Partnerbedürfnisse auszurichten. So entstanden zusätzliche Perspektiven für die Vermarktung über klassische Werbeleistungen hinaus.
04 Modulare Verkaufsgrundlagen schaffen
Die strategische Argumentation wurde in eine modulare Sales-Deck-Architektur übersetzt: vom übergreifenden FIS Introduction Deck über segmentspezifische Angebote bis zu individuellen Partnerpräsentationen. Die Struktur hält die zentrale Commercial Story zusammen und ermöglicht es, Inhalte je nach Gesprächssituation, Interesse und Zielsetzung des Gegenübers gezielt zu vertiefen.
05 Konkrete Partnerkonzepte entwickeln
Für potenzielle Partner wurden Commercial Cases, individuelle Narrative und Aktivierungsmöglichkeiten konzipiert. Dabei wurden die Möglichkeiten des FIS-Portfolios mit den jeweiligen Markenwerten und geschäftlichen Zielen verbunden. So wurde konkret aufgezeigt, wie eine Partnerschaft inhaltlich gestaltet werden kann und welchen Nutzen sie für das jeweilige Unternehmen bietet.
06 Die Vermarktung kontinuierlich weiterentwickeln
Die Zusammenarbeit mit dem FIS Commercial Team verbindet strategisches Sparring mit der laufenden Weiterentwicklung der Vermarktungsinstrumente. Übergreifende Überlegungen werden dabei direkt in konkrete Angebote, Präsentationen und Partnerargumentationen übersetzt. So bleibt die strategische Arbeit eng mit den Anforderungen der operativen Vermarktung verbunden.
Der kommerzielle Wert des Sports reicht weit über seine Werbeflächen hinaus.
Eine gemeinsame Commercial Story macht den Wert des FIS-Portfolios für Partner greifbar.
Das Resultat
Die geschärfte kommerzielle Positionierung verbindet die emotionale Kraft des Wintersports, die Markenwerte der FIS und ihre kommerziellen Rechte mit einem konkreten geschäftlichen Nutzen für Partner. Sie schafft eine konsistente Argumentation über das gesamte Portfolio und eröffnet neue Perspektiven für die Gestaltung von Partnerschaften.
Modulare Verkaufsgrundlagen und individuell zugeschnittene Vermarktungskonzepte unterstützen die internationale Partnerakquisition. Die langfristige Zusammenarbeit mit dem FIS Commercial Team sorgt dafür, dass die strategische Grundlage kontinuierlich weiterentwickelt und unmittelbar in der operativen Vermarktung eingesetzt wird.